Die Location könnte kaum besser sein: Der Berliner Hauptbahnhof ist nur einen Kilometer entfernt, in direkter Nachbarschaft liegt das Naturkundemuseum, Tram- und U-Bahn-Haltestelle befinden sich direkt vor der Tür. Das „Mercure Hotel Berlin City“ liegt im Herzen der Hauptstadt. 50 festangestellte Mitarbeiter kümmern sich hier um die Gäste, die in 246 Zimmern untergebracht werden. Geleitet wird das Haus von Philip Ibrahim. Seit mittlerweile 18 Jahren ist er im Accor-Konzern tätig, über zehn davon arbeitet der 38-Jährige in Berlin. Aktuell steht ein Umschwung an. Die Dienstplanung soll neu gestaltet und weiter digitalisiert werden – mit Planday. Grund genug, uns mit dem Hoteldirektor zum Interview zu treffen und mehr über den Alltag in seinem Haus zu erfahren – vor allem darüber, wie er es schafft, sein Team immer wieder neu zu motivieren. Sein Leitspruch dabei ist ganz einfach: Man muss Menschen mögen.

Herr Ibrahim, wie setzt sich das Team hier im Mercure Hotel Berlin City zusammen?

Unser Team ist ein bunter Mix – das betrifft sowohl das Alter der Mitarbeiter, als auch ihre Herkunft. Bei uns im Haus arbeiten Flüchtlinge, und ich versuche auch immer wieder denjenigen eine Chance zu geben, die schon mal ganz am Rande der Gesellschaft standen. Es geht mir um Integration – das gilt für Flüchtlinge genauso wie für Langzeitarbeitslose. Oder Menschen, die vielleicht schon lange in Deutschland sind, aber die Sprache noch nicht perfekt beherrschen. Wir finden da eine Möglichkeit. Mein Team ist sehr agil, einige Mitarbeiter sind schon seit der Eröffnung 2002 hier tätig. Wir beobachten gleichzeitig aber auch die in unserer Branche übliche Fluktuation. Die meisten Mitarbeiter sind jung, bleiben eine Weile hier und ziehen dann weiter. Ich unterstütze auch das, gerade bei denen, die hier bei mir gelernt haben. Wenn die Ausbildung vorbei ist und man das Haus nicht verlässt, bleibt man auf ewig der Azubi. Es geht darum, das Erlernte auch anderswo unter Beweis zu stellen, zum Beispiel in größeren Häusern.

Der Beruf eines Hoteldirektors ist für Außenstehende eine sehr abstrakte Größe. Was gehört tatsächlich zu Ihren Aufgaben?

Das stimmt. Mein Leitspruch ist: Wer die vier „M“ nicht beherrscht, der kann auch nicht als Hoteldirektor arbeiten: Man muss Menschen mögen! Denn ich arbeite den ganzen Tag mit Menschen, konkret ganz unterschiedlichen: Managern aus dem Konzern, Mitarbeitern, Gästen, Nachbarn, Lieferanten usw. Die meiste Zeit nehmen in meinem Fall natürlich die Mitarbeiter ein. Mein Arbeitstag ist zu rund 30 Prozent mit Terminen fest durchgeplant. In der restlichen Zeit kümmere ich mich um Dinge, die eben auch erledigt werden müssen, vor allem natürlich Verwaltung. Aber ich schaue dann auch aktiv in die einzelnen Abteilungen im Haus hinein.

Wer nah dran ist an den Mitarbeitern, weiß, wie es ihnen geht, wo Probleme entstehen könnten, wo es hakt. Wie versuchen Sie, Ihr Team immer wieder neu zu motivieren?

Ich bin davon überzeugt, dass der Führungsstil eng mit der eigenen Persönlichkeit verknüpft ist. Das ist keine Maske, die man sich jeden Morgen im Betrieb überstreift. Für mich steht im Umgang mit den Mitarbeitern die Ehrlichkeit im Mittelpunkt. Ich habe immer gesagt, dass ich als hart, aber auch sehr fair verstanden werden will. Ich verlange viel, möchte dann aber auch viel zurückgeben. Das mag wie eine Floskel klingen, aber es sind genau die Dinge, die im Tagesgeschäft immer wieder wichtig sind. Zu dieser Ehrlichkeit gehört auch die passende Ansprache in den unterschiedlichen Abteilungen. Ich muss mit meiner Buchhaltung anders kommunizieren als mit den Azubis. Das hat etwas Chamäleon-haftes. Aber auch das muss man wollen und hat seine Grenzen. Je größer das Team, desto unmöglicher wird es, sich mit allem auseinandersetzen zu können. Ich habe hier im Haus eine klare Politik: Wenn meine Tür offen ist, bin ich ansprechbar, wenn sie zu ist, dann nicht. Bei mir braucht man keinen Termin. Das ist meine Maxime. Dabei braucht es auch ein bisschen Fingerspitzengefühl, denn wenn immer die gleichen Mitarbeiter vorbeikommen, sich zwei andere aber nicht trauen, muss ich auch das mitbekommen. Ich vertraue da einerseits auf meine Abteilungsleiter, andererseits muss aber niemand diesen Umweg gehen, um mit mir zu sprechen. Ich bin erreichbar.

Vieles lässt sich ja auch schon in den einzelnen Abteilungen handeln, bzw. lösen.

Dafür müssen die natürlich funktionieren. Bei uns ist das so.

Ein gutes Arbeitsklima.

Wir haben einen klaren Deal. Wir sind ein tarifgebundenes Haus, zahlen aber in sehr vielen Fällen über Tarif. Dazu kommt ein 13. Monatsgehalt, Prämien, extra Zahlungen und Geschenke zum Geburtstag, zur Hochzeit, zu jahrelanger Betriebszugehörigkeit. Das ist das Grundpaket. Dazu kommen umfangreiche Trainings- und Weiterbildungsangebote, die jeder nutzen kann. Dabei kommt es nicht darauf an, ob die Maßnahme mit dem eigenen Aufgabenbereich zu tun hat. Und wir haben es uns zur Aufgabe gemacht, einmal pro Monat eine Aktivität anzubieten. Dann organisieren wir Tickets für ein Basketballspiel, machen eine Fahrradtour, gehen Burger essen oder spielen einfach PlayStation. Da sind nicht immer alle Mitarbeiter dabei, aber es soll ja auch kein Zwang sein. Was einem selber Spaß macht, nimmt man mit, bei anderen Dingen überlässt man die Plätze den anderen.

Kommt das beim Personal gut an?

Meinem Empfinden nach schon. Die Stimmung hier im Haus ist gut, ich merke das auch an vermeintlich kleinen Dingen. Ideen reingeben, mal länger dableiben, Dinge anders machen, Neues ausprobieren. Das ist aber eine rein emotionale Bewertung, wirklich messen kann man das nicht. Beim Recruiting neuer Mitarbeiter merken wir aber, dass diese Angebote positiv aufgenommen werden. Bewerber finden das attraktiv. Gerade die jungen Leute.

Der Alltag in einem Hotel wird von immer wiederkehrenden planerischen Abläufen bestimmt. Die müssen sitzen. Und sind sehr aufwändig.

Zunächst: Wir arbeiten hier im Haus nach den gesetzlichen Vorgaben. Wir haben ein Zeiterfassungssystem, das auf Excel basiert. Die Pläne werden ausgehangen, von den Mitarbeitern geprüft und am Ende der Woche unterschrieben. Der Abteilungsleiter prüft dann ein weiteres Mal, nimmt nötige Änderungen vor, die Mitarbeiter unterschreiben erneut. Diese Zettel landen schließlich auf meinem Tisch, ich unterschreibe und archiviere für den Fall einer Prüfung. Wir nehmen das alles sehr genau, haben Überstunden im Blick und zahlen die auch aus, etc. Mir ist dieses System aber ehrlich gesagt zu blöd. Unsere Dienstpläne sind sehr umfangreich und vor allem statisch. Excel-Dateien sind groß, die lassen sich nicht gut per Mail verschicken. Das schränkt die Planung enorm ein. Änderungen können eigenverantwortlich praktisch nicht vorgenommen werden. Das war für mich der ausschlaggebende Grund zu sagen: Ich will das digitalisieren.

Planday

Wir haben uns unterschiedliche Lösungen angeschaut und sind bei Planday sozusagen hängengeblieben. Das fühlte sich am besten an. Für mich stehen die Features der Dienstplanung im Vordergrund, konkret die narrative Darstellung. Ein Beispiel: Der Plan für die übernächste Woche ist fertig, ein Mitarbeiter schaut ihn sich an und merkt: Da bin ich eingeteilt, habe aber einen Arzttermin. Dann kann sofort ein Tausch angestoßen werden. Ich nehme also administrativen Druck aus der Gestaltung. Jeder ist immer auf dem aktuellsten Stand und muss nicht erst telefonieren oder mit dem Tauschgesuch warten, bis man wieder im Haus ist. Das ist mir für die Zukunft sehr wichtig. Mir ist aber auch sehr wichtig, dass sich der Aufwand bei der Umstellung in Grenzen hält und beherrschbar ist. Am Ende des Tages habe ich persönlich mit so einem System am wenigsten zu tun, deshalb muss es in den Abteilungen eingeschätzt, verstanden und akzeptiert werden. Die müssen damit arbeiten. Ich bin da realistisch und gehe davon aus, dass das ein längerer Prozess ist, bis das neue System wirklich von allen benutzt wird. Aber hier schließt sich sozusagen ein Kreis: Wir erwarten ja von unseren Mitarbeitern tagtäglich, dass Probleme gelöst werden. Hier können wir hoffentlich eines lösen oder zumindest Dinge einfacher machen.

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